改施耐德西进深挖中国西部市场

每当有同事向施耐德中国高级副总裁尹正感叹西部面积之大时，他都会走到办公室的地图前去看看。 西部太大了，从乌鲁木齐到其他新疆城市，有的甚至要1000多公里 ，尹正站在地图前对说。在内蒙古，一位施耐德员工用一周才走完额尔古纳市 中国最大的地级市。距离太遥远， 会导致一些在北京和江浙地区都不会产生的问题，各方沟通会有困难。

当施耐德电气大张旗鼓推进 Go West 战略时，面临的困难还不仅是西部的幅员辽阔。25年的深耕，让施耐德在一线城市和东部沿海地区稳住电气市场领先位置，可开拓西部市场时，其品牌和产品还不能被当地客户完全了解。 西部二三线城市的设计院、成套厂，对施耐德的了解还停留在七八年前，觉得施耐德电气价格非常高。在他们眼中，施耐德电气是奢侈品，高不可攀。 施耐德电气中国西北大区销售总监蒋志明对说。当然，这种误解也并非不可理喻，毕竟，西部市场对价格更加敏感，价格更低的本土品牌也因此占据着较大份额。

即便有如此多的困难，施耐德电气依然要挺进西部市场。

1992年，这家法国企业通过对梅兰日兰使之达到像传统燃油汽车加油那样的方便程度的收购获得天津合资断路器工厂控股权后，就以天津为支点逐渐在中国扩张。恰在此时，邓小平南巡讲话让中国开始新一轮改革，随之而来的大规模投资和基建催生出的海量电气产品需求，让施耐德电气中国因此得以快速成长。如今其已在中国设立5 个办事处和 1个工厂，每年都不断增长的销售额，让中国已经成为施耐德电气全球第二大市场。但一个现实问题随之而来，如何持续增长。施耐德电气的选择是：向西挺进，挖掘在中国潜力更大的西部市场。

意识到这一问题紧迫性的并非只有施耐德电气中国区的高管们。

施耐德电气全球集团总裁赵国华（Jean-Pascal Tricoire）一次在新疆入住一家酒店，却没有在开关箱里看到熟悉的施耐德电气绿色标志。归来之后，他对施耐德电气中国的高管们说： 我们在西部的速度还可以再快一些。

Zhu Hai

2009年，朱海成为施耐德电气中国首位本土籍总裁。值得一提的是，这家跨国巨头的中国区总裁竟然没有英文名字，甚至在施耐德电气全球会议的花名册上，印的名字是 Zhu Hai 而不是 Hai Zhu 。 将是贸易我的名字不是反过来写的，他们都知道，我觉得这很重要，我告诉他们这是中国人的名字。 朱海对说。

在姓名顺序上坚持中国方式的朱海，让施耐德电气成为跨国公司中本土化程度最高的企业之一，其在中国的管理团队几乎都是中国人。在电气领域中，施耐德电气被业内称为 外企中的民企 ，商业模式灵活、紧贴市场且反应速度快。这也要部分归功于施耐德电气中国设立的战略部门。

在施耐德，战略部门人员数量超过20人，由尹正负责，这个部门要帮施耐德考虑关键战略选择和战略转型，其一项重要工作内容就是通过与代理商、客户直接交流，敏锐地发现市场的变化。

施耐德电气战略部门在五年前就发现，中西部和东部的GDP可以各占半壁江山，真正的分水岭到了。显然，随着国家西部大开发战略的不断深入，中西部和东部的差异正在缩小。