陈年互联网能解决传统服装业的库存问题

陈年：互联能解决传统服装业的库存问题

2012年初，有业内人士预计，凡客必死无疑。2012年底，陈年不仅兑现了凡客第四季度盈利的承诺，还找到了解决库存之道。

在艾瑞咨询发布的的《2012年中国服装购市场研究报告》中，凡客占中国服装购市场份额的7.2%，位于天猫之后，排名第二。

凡客的与众不同之处在于，它是唯一自主品牌电商，其他九家均为平台型或渠道型电商。这意味着，在天猫、京东商城、苏宁易购等电商为争夺平台规模大打价格战的时候，凡客为中国电商探索出了另一种可盈利的模式。

对服装行业来说，2012年并非好年景，线下服装业整体陷入销售停滞且库存多的困境。2012年上半年他退役那一年正好是我初登意甲赛场的一年，包括安踏、361度、特步等在内的国内42家上市服装纺织企业存货总量高达483亿元。直到去年底，李宁还在清理库存，一次性投入14亿元到18亿元，以抵消应收账款方式，回购渠道库存。

凡客用五年将销售规模做到了65.4亿元，如果仅从服装品牌的角度去对比，李宁公司用十年才到达10亿元的销售规模，现在也不过80亿元左右的年销售额。但凡客显然也经历了库存之苦。

2012年秋天，在集中拜访了安踏、森马和九牧王等传统服装品牌厂商之后，陈年意识到供应链效率优化的重要。很快，凡客供应商数量从200家砍到100家，优质供应商集中在了杭州、广州、北京三地，同时增加了速度快成本低的小型供应商。

凡客将质检前置，产品从供应商生产完毕到各地入库，效率提高了50%，仅此一项就将周转时间缩短了五天左右。目前，凡客整体库存周转天数从三个月以上降到了不足30天，2012年四季度达到了16天。据了解，国内服装企业的平均库存周转天数为185天，以控制供应链速度著称的ZARA，完成一个供应链的周转需要15天左右。

有效控制供应链，成立数据中心以建立环形的信息反馈机制，以消费为导向，根据数据定产定量，最终让库存周转达到最快陈年正在向传统品牌服装企业的运营思路转变，这也是优衣库、HM和ZARA等规模化时尚服装品牌的成功模式。

凡客相关负责人表示，原先库房里的货堆到一年都不用进货，如今效率提升使得按销定产、分批进货、快速翻单成为可能。

汉森世纪供应链咨询公司总经理黄刚认为，凡客2012年推动的供应链优化效果十分明显。供应链优化之后，凡客就不会面对新的库存压力，可以从容清理老库存。

经过一年的改革，陈年意识到，只要回到用库存周转效率来平衡规模和利润的常识，凡客就可摆脱电子商务的魔咒，既可得规模，又可得利润，品牌即使有好利润，库存周转这个问题解决不了都是扯淡，这是服装业最大的问题。

其实在库存周转方面，不少淘品牌已悄悄实现了ZARA的速度。以韩都衣舍为例，夏季衣服从下单到返单只需十天，每天上新量保持40款，电商只是作为渠道和更贴近用户需求的工具之一。韩都衣舍CEO赵迎光说：互联虽然可以创造商业奇迹，使一些企业跳离常规的发展轨迹取得爆发式的增长，但是基本的商业规律并未改变。但淘品牌最大的问题是，无法快速实现规模扩张，韩都衣舍和裂帛的成立时间与凡客差不多，但其规模与凡客的65.4亿元相去甚远。

陈年也承认自己正在学习淘品牌快速周转的能力，以及出新品的能力。目前，陈年已梳理出凡客的品牌定位：时尚、高性价比、服务好，在此基础之上，以高库存周转率为第一诉求，再依据产品特性，形成不同的供应链管理模式。

1月21日，凡客时尚女装频道上线。凡客过去的学习对象是优衣库，以生产大量的基本款服装为主，而这次女装频道学习的是HM、ZARA、TOPSHOP等国际快时尚女装品牌：设计时尚，反应快速发现数据异常，多款少量，客单价也相应提升。

为此，陈年提出凡客要建立两条供应链：一个是以基本款服饰生产为主的低成本、大规模供应链，另一个则是以多款少量、快时尚风格服饰生产为主的快速反应供应链。业界将此形容成：优衣库+HM或ZARA模式。去年凡客的架构调整为此提供了可能。陈年说，12个事业部就如12个独立公司，各个事业部都有自己的生产中心和供应商，抽出不同事业部运营两条供应链即可，不必担心左右手互搏。

陈年认为自己找到了一条可持续盈利的模式。这一模式将规避与天猫、京东、苏宁易购等大平台发生直接竞争，同时其前期由大资本和大量便宜流量促成的平台规模，又能带动其品牌放量。

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