把目标分解到每个员工身上

把目标分解到每个员工身上

情景描述　　　　经常看到一些餐厅定营业指标，日营业领超过5万元，餐厅给每一个员工发10元钱；达列5万元以后，每超过5000元给员工每人加10元，这样做无疑调动了员工的积极性。然而即使员工积极性高涨，也无法确保指标能够完成。换言之，营业额高了，员工高兴；营业额低了，员工也没有办法，所以当日营业额的高或低和员工没有直接关系。　　　　那么，如何让目标和每一个员工都产生直接关系呢？　　　　答案是把目标分解到每一个员工。　　　　经营目标是通过顾客消费来完成的，而向顾客提供的服务有直接服务，也有间接服务，服务工作有提前完成的，有事后完成的，有些顾客需要保障性服务，有的需要引导性服务。餐厅里的每一个角色都很重要，就像人体的各个器官，只是分工不同，而目标都是给顾客提供满意的服务，让顾客回头来实现餐厅的经营目标。否则，无论哪个部门出现问题，整体目标都无法完成。　　　　因此，要把目标分解到每一个员工，就不能用一个标准来衡定，而是各有各的衡量标准。比如经理的目标是通过协调全店各部门的工作来完成整体目标，即本店的营业期总数。比如假定某个月的总营业额是90万元，那么分到“天”应该怎么分？　　　　按照餐厅的经营曲线和上客规律，可以进行佑算，一个月有4个星期，每个星期六和里期日的生意都比平时高出30%，那么每个月的周末共8天就相当于约增加了平日两天半的营业额。再用90万除以33天(30天十2.5天)，就是平日每天大约为2.7万的营业额。再细分的话，一天中中午的营业颇约占全天的35%，晚上约占全天营业倾的65%，那么中午就是0.95万，晚上就是1.75万。然后再按照中午随机消费所占的比例，商务预定所占的比，就能算出大厅大约上多少人就能完成指标，包间大约上多少人就能完成指标。然后再分到小组，分到包间盯台服务员，这样就可以让前厅的每一个服务人员都知道分到自己身上有多少任务。　　　　对于销售人员，也可以据此估算出每人必须独立完成多少指标。　　　　对于迎宾、保安，可以估算出每人一个月要有多少桌消费者通过其进行订餐，不管消费多少，只要计餐就算完成任务。　　　　对于吧台、传菜员、清洁人员，虽然他们能够接触顾客，但有效的服务却很少，所以他们的任务指标要以收集顾客意见为准，要主动和顾客脚天，并收集顾客就餐意见，能够收集到一定数量有效的顾客意见就是任务指标。　　　　对于厨师，除了获得顾客对于菜品的表扬和赞美之外，每月要完成几件新品的开发任务，且一个月的顾客菜品投诉率控制在1%以内，就算完成任务指标。　　　　时于后勤人员，要规定安保部必须对员工进行几次的安全宣讲，且保证事故率为零沈算完成任务；工程部完成几次设备检修，确保无故障就算完成任务：规定财务却每月要几次深入市场调查菜价，要对员工进行几次节约意识课程的培训，做好对务数据统计，跟踪所有部门和人员的指标完成进度和比例，并不出涉财事故就算完成任务。　　　　所有任务指标按照月计算，当月指标完成就奖励，对于完成不了任务的员工，经理要帮助其寻找原因并给其第二次机会，将任务指标累计到第二个月，第二个月再完成不了，就要进行处罚或者调岗。　　　　如此一来，餐厅的经营目标和所有人员都有了关系，大家都能朝着一个目标前进，从而更大限度地确保任务指标的完成。　　　　专家诊断　　　　经营目标的分解是财务管理的重要部分之一。　　　　目标分为 目标和过程目标两种。一般来讲，餐饮管理者更关注 目标的完成情况，其实没有过程目标就没有 目标。把年底拿奖金改为月月拿奖金便是一个较好的目标分解案例，拿到每月的奖金便是过程目标。这样可以促使员工把每天的销售和目标挂钩，月月感受完成任务后的喜悦，或对完成不了的任务进行总结和反思。　　　　但是，每月目标的设定要科学，要按照上年的经营曲线进行目标分解和制定。另外，对于旺季和淡季的评估，每月目标的评估要让经理、店长、主管人员参与，这样才能让管理人员觉得不是被强加的，才有信心努力完成。　　　　这也是更好的目标激励方法之一。　　　　管理升级　　　　目标是行动所要得到的预期结果，是满足人需要的对象。目标可以调节人的行为，把行为引向一定的方向。目标本身就是行为的一种诱因，具有诱发、导向和激励行为的功能。因此，适当地设置目标，能够调动人的积极性。　　　　人们的行为一般具有目的性，没有目的性或者目标过于遥远的行为无成果可言，而有目的性或者比较容易看到成果的行为，才可取得更大、 令人满意的成果。　　　　我们把这种管理称为“因果链管理”。员工的行为与结果离得不能太远，否则会使因果链太长，让人看不到希望。此外，因果链也不能太抽象，要直接。就像发奖一样，如果发给部门 ，再由部门 发分给员工，而且分多少由部门 支配，就不如直接由 高执掌人来给员工发奖效果更好。